数字化转型时代，，，，，，推动 IT 部分从古板手艺支持转向营业增值战略引擎，，，，，，是企业 CIO 的焦点命题。。。。。。。近期，，，，，，在 ShareCIO 智进社的闭门分享会上，，，，，，兼具 CIO 手艺深度与 CEO 战略视野的中欧 EMBA 校友付强博士，，，，，，以《从CEO视角看数字化转型》为主题，，，，，，团结行业实战案例与系统要领论，，，，，，分享了怎样从 CEO 视角重塑 IT 价值并转化为增添战略。。。。。。。

以下内容为记实整理：

2013年，，，，，，任职某企业 CTO 时，，，，，，接手一个耗时两年半、耗资百万却仍未上线的 CMS 系统烂尾项目。。。。。。。

该项目的焦点症结在于：项目需求极为重大，，，，，，要知足中国电信的 IPTV2.0 规范，，，，，，但差别厂商系统不互通，，，，，，又要支持天下总分安排，，，，，，通过等保三级清静认证并整合多厂商装备；；；；；；；；甲方营业部分对系统易用性、安排速率和本钱等要求高；；；；；；；；条约签署不规范，，，，，，缺乏需求调研和详细规格形貌，，，，，，仅以乙方系统蓝本为准，，，，，，上线即交付；；；；；；；；乙方频仍替换项目司理，，，，，，并且态度强势，，，，，，不配合项目推进，，，，，，要求先结款。。。。。。。

最终项目本钱远超原始预算，，，，，，系统委屈上线后又问题频出，，，，，，一年半后，，，，，，公司被迫替换供应商，，，，，，导致错失行业快速生耐久。。。。。。。

反思该项目，，，，，，一是选错供应商，，，，，，其对行业不敷相识；；；；；；；；二是未充分考量行业快速转变和较高的市场要求。。。。。。。后续替换供应商时，，，，，，充分吸收先前项目教训，，，，，，周全深入调研客户需求、内部需求，，，，，，认真梳理过往使用履历与遇到的难题，，，，，，明确系统优化偏向，，，，，，同时引入咨询公司协助举行设计事情，，，，，，以此包管新项目能够更贴合现实需求，，，，，，顺遂推进。。。。。。。

通过和企业决议层的深度对话，，，，，，提炼出 CEO 对 IT 部分的焦点期待，，，，，，提炼为 18 字黄金规则：眼能手低、明确念头、高标准、严要求、闻一知十，，，，，，这组成了 IT 价值实现的基础框架。。。。。。。

眼高：战略望远镜，，，，，，与营业战略同频共振

要求 IT 向导者备战略视野，，，，，，不可局限于手艺自己，，，，，，而要站在 CEO 视角明确公司营业战略和客户需求，，，，，，与公司战略坚持高度一致，，，，，，才华更好的服务公司生长。。。。。。。

手低：战术显微镜，，，，，，深入一线洞察细节

需要 IT 向导者兼具务实态度，，，，，，深入营业一线。。。。。。。每个审批节点的保存意义、每个数据字段的营业价值，，，，，，IT 向导者必需烂熟于心。。。。。。。

明确念头：挣脱“为数字化而数字化”的误区

以“搬砖工人”的隐喻指出：当 IT 团队明确“修建教堂”的最终目的时，，，，，，其事情动力与创造力将远超纯粹“搬砖”的机械执行。。。。。。。

当手艺团队能够穿透详细事务的表层形态，，，，，，深度识别每个手艺决议与营业价值之间的映射关系时，，，，，，其事情模式将从机械式操作升级为战略性创造。。。。。。。

CIO 需要洞察事情背后的深层念头，，，，，，明确每个功效、流程设计的营业逻辑，，，，，，才华明确目的，，，，，，引发团队动力，，，，，，当团队明确冰山之下的深层需求时，，，，，，执行效率才会大幅提升。。。。。。。

高标准：SMART-R原则的落地

执行标准需切合 SMART-R 原则（详细、可测、可达、相关、有时限+韧性），，，，，，IT 系统既要设定严酷标准，，，，，，又要为试错和迭代预留空间。。。。。。。

CIO 需要将最终高标准拆解为阶段性小标准，，，，，，通太逾期验证与渐进式立异控制系统性危害，，，，，，同时以身作则塑造精益文化，，，，，，从文档标点标准的毫厘把控，，，，，，到架构设计的严谨推演，，，，，，塑造"今天的最好体现是明天的最低要求"的精进文化。。。。。。。

严要求：筑牢标准执行的底线堤坝

严要求需要从制度与执行层面双管齐下，，，，，，一方面要明确非妥协领域，，，，，，如系统可靠性、数据清静等，，，，，，区分必需严守和可无邪调解的条款；；；；；；；；另一方面要配套资源支持与渐进式治理，，，，，，通过培训、签字确认等方法确保团队明确标准，，，，，，并接纳渐进式收紧战略，，，，，，阻止一次性收紧要求，，，，，，同时历程中要坚持反响透明，，，，，，让团队知晓严要求的目的是；；；；；；；；び涤胪哦，，，，，，而非刻意苛责，，，，，，从而将严酷要求内化为团队共识与行动自觉。。。。。。。

闻一知十：以错为鉴，，，，，，化危为机

闻一知十的实质是迁徙学习的实践，，，，，，需珍惜每一次过失并将其转化为组织资产。。。。。。。企业要建设容错与学习机制，，，，，，对每次出错举行内部复盘、总结与沉淀，，，，，，阻止重复踩坑；；；；；；；；真正的组织能力，，，，，，是把失败转化为可复用的履历，，，，，，让每一次事故都成为系统进化的契机。。。。。。。

企业厘革历程中普遍面临高失败率的严肃挑战，，，，，，麦肯锡研究显示 75% 的厘革项目最终未能告竣预期目的，，，，，，而贝恩咨询的统计更指出企业文化厘革的失败率高达 90%，，，，，，尤其当企业保存营业形态重大、审批流程割裂等结构性矛盾时，，，，，，厘革落地的难度将呈指数级攀升。。。。。。。

这一逆境的泉源不但在于厘革自己需要消耗大宗时间本钱，，，，，，并可能引发组织阵痛，，，，，，更深层的焦点矛盾体现在双重维度：其一，，，，，，人性本能对改变保存自然抗拒，，，，，，随着员工年岁增添，，，，，，这种对厘革的抵触情绪往往愈发强烈；；；；；；；；其二，，，，，，部分企业倾向于接纳职员筛选战略，，，，，，通过镌汰不顺应者，，，，，，而非推动文化转型来降低厘革阻力，，，，，，这种治标不治本的做法虽能短期缓解执行压力，，，，，，但从基础上削弱了组织顺应动态情形的能力，，，，，，终究无法构建可一连的厘革机制。。。。。。。

基于科特厘革理论，，，，，，团结实战履历，，，，，，拆解了数字化转型的要害路径，，，，，，提炼出数字化转型的实战八步法：

1. 引发紧迫意识：推动厘革的主要使命是引发全员紧迫意识，，，，，，通过展现竞争；；；；；；；；肭痹谖：，，，，，，让团队熟悉到稳固则亡的现实压力，，，，，，类似《冰山在融化》中企鹅发明冰川即将断裂后不得不迁徙的故事，，，，，，唯有让所有成员清晰意识到生涯；；；；；；；；，，，，，，才华促使其扬弃惯性、自动行动，，，，，，这种对紧迫性的认知构建，，，，，，正是开启厘革的第一步。。。。。。。

2. 组建向导团队：要求一把手亲自挂帅并深度加入，，，，，，若高层仅挂名而不亲力亲为，，，，，，厘革终将沦为形式；；；；；；；；一把手需通过率先应用新系统、树模数字化流程等行动释放支持信号，，，，，，同时 CIO 要饰演好 CEO 帮手角色，，，，，，协同推动厘革落地；；；；；；；；别的，，，，，，团队内部需凝聚共识，，，，，，不可将厘革视为小我私家或某部分的事务，，，，，，而应通过横向联动 COO 等要害成员，，，，，，发动整体认可与行动，，，，，，消除内部割裂，，，，，，最终统一共识形成推动厘革落地的焦点驱动力。。。。。。。

3. 确立愿景和战略：以营业语言构建可量化、可落地的战略蓝图，，，，，，例如某制造企业推动智能工厂时，，，，，，将装备效率提升 20%、订单交付周期缩短 30% 等营业战略转化为直观的数字驾驶舱指标，，，，，，阻止手艺看法堆砌，，，，，，而是聚焦厘革后营业怎样盈利、怎样运转的清晰图景，，，，，，同时拆解分阶段实验路径、确保目的与各部分 KPI 强关联，，，，，，以此将笼统战略转化为一线员工可明确、可执行的详细行动。。。。。。。

4. 相同愿景追求认同：厘革的乐成离不开对愿景的一连、生动且精练的重复转达，，，，，，通过高频次阐释让团队形成认知，，，，，，阻止让愿景沦为未知。。。。。。。同时，，，，，，向导必需以身作则，，，，，，由于组织的信任崩塌往往始于上层懈怠，，，，，，若治理者自身对厘革缺乏投入，，，，，，便无法要求团队信服。。。。。。。别的，，，，，，相同中要阻止前后矛盾，，，，，，确保言行一致，，，，，，以可信的行动强化愿景的说服力，，，，，，让相信成为推动厘革的条件。。。。。。。

5. 授权赋能：需要给予团队切实支持，，，，，，助力其认知并消除厘革阻碍，，，，，，尤其要对影响愿景实现的因素加以强化干预，，，，，，从厘革初期就坚决扫除阻碍厘革推进的种种障碍，，，，，，为厘革顺遂实验扫清蹊径。。。。。。。

6. 短期效果：妄想短期胜利需要秉持积小胜为大胜的理念，，，，，，这些短期胜利并非无意告竣，，，，，，而是经由全心妄想的效果。。。。。。。在项目实验时，，，，，，可以通过子模浚？？？？？？樯舷咔熳！⑿Ч镜确椒，，，，，，让团队直寓目到第一个模浚？？？？？？樯舷咔倚Ч乓斓慕锥涡韵Ｍ，，，，，，同时对体现优异的员工给予奖励，，，，，，以提振士气。。。。。。。在推进历程中不但要一连向团队展示希望，，，，，，还要让各人在看到现实效益，，，，，，从抵制转变为信任，，，，，，从而推动厘革深入。。。。。。。

7. 牢靠收益：将项目中体现突出、助力愿景实现的员工予以提升和奖励，，，，，，让其在要害岗位一连放大优异树模效应，，，，，，同时对仍恪守旧模式、果真抵触或漆黑阻挠的个体举行坚决整理，，，，，，确保团队目的与行动的高度一致性。。。。。。。

8、融入文化：厘革的最后一步是将效果融入组织文化，，，，，，通过形玉成员共识来建设新常态，，，，，，既要把厘革收益与乐成履历沉淀为组织文化的一部分，，，，，，也要促使尚未转变的员工完成认知升级，，，，，，同时提升在厘革中生长起来的人才，，，，，，让团队充满厘革动力。。。。。。。

在互动环节，，，，，，凭证企业 CIO 们提出的三大痛点给出实战建议：

1、当老板着迷自研系统怎么办？？？？？？？？

当企业决议者太过倾向自研系统时，，，，，，需综合评估人力本钱、时间时机与危害对冲三笔要害账目，，，，，，用人效比破局。。。。。。。例如内部开发需恒久投入人均本钱，，，，，，而外部采购可锁定牢靠单价本钱；；；；；；；；自研因开发周期过长可能错失市场机缘，，，，，，采购则能快速验证试错；；；；；；；；同时自研失败往往导致资源淹没，，，，，，采购虽需肩负初期试错危害却具备无邪调解空间，，，，，，尤其在内部人效低于行业基准时，，，，，，借力成熟产品不但能匹配现实需求，，，，，，更能通过专业分工降低系统性危害。。。。。。。

2、怎样化解高层向导的“三不政策”（不阻挡、不支持、不加入）？？？？？？？？

在引入新平台时遇到高层向导“三不”的态度问题，，，，，，若该向导是公司焦点支柱，，，，，，这类营业能力强的治理者往往因事情习惯不肯改变，，，，，，可实验通过情商相同，，，，，，让治理者看到厘革带来的利益，，，，，，以此建设信任。。。。。。。当确认治理者对人对事都认可，，，，，，只是抵触工具改变时，，，，，，若下属已正常使用系统且不影响整体效率，，，，，，可先尊重其事情习惯，，，，，，为治理者个性化定制报表输出方法，，，，，，如按偏好的 PPT 名堂天生文件或提供 Pad 审查，，，，，，通过时间逐步磨合，，，，，，事实改变习惯难度大，，，，，，不如先知足其需求，，，，，，随着时代生长，，，，，，这类情形会逐渐镌汰，，，，，，最终依赖时间推移和代际更替自然消解这类历史性阻力。。。。。。。

3、怎样平衡CEO的高期望与营业部分使用习惯的阻力？？？？？？？？

高科技制造企业在数字化转型中面临的 CEO 需求与营业部分习惯冲突问题，，，，，，着实是典范的“两头往中心靠”的协调难题。。。。。。。作为 CIO，，，，，，首先要施展咨询照料作用，，，，，，详细剖析老板需求及业内标杆企业做法，，，，，，拆解需求并向老板清晰叙述，，，，，，同时客观说明现状差别，，，，，，提出分阶段实验的战略，，，，，，可引入外脑或行业专家印证看法，，，，，，资助老板建设合理认知。。。。。。。别的，，，，，，优先推进能快速出效果、老板认可且营业部分不阻挡的事项，，，，，，通过逐步积累效果来平衡双方诉求，，，，，，焦点在于通过专业剖析与分阶段执行，，，，，，让老板看清现实条件，，，，，，从而推动转型落地。。。。。。。